Ci vuole un associazione con i principali produttori di acque italiane. Lo dice con una certa convinzione Alessandro Invernizzi, direttore generale e presidente onorario di Lurisia, uno dei principali brand italiani dell’acqua.
Lo scopo? Riuscire a migliorare il mercato e il servizio ai consumatori.
Facciamo un passo indietro. Alessandro Invernizzi, classe 1971, nato a Milano e vissuto ad Abbiategrasso, è diventato nel tempo un piemontese, un cuneese d’adozione.
Le montagne a sud ovest del Piemonte, quelle che confinano con la Francia, le conosce nel 1996, quando la sua famiglia acquisisce Lurisia.
Una storia travagliata quella del brand che nasce da una Fonte Termale, un’acqua buona ma finita in un gruppo troppo scomposto e disorganizzato.
Un bene primario, l’acqua, un brand da rilanciare, Lurisia.
Un rilancio di successo che è passato dal sodalizio imprenditoriale con Oscar Farinetti, che entra nel capitale della società nel 2003, lo stesso anno in cui Alessandro Invernizzi diventa amministratore delegato.
Oscar è entrato al 50% – ricorda Alessandro Invernizzi – perché non voleva essere un semplice socio di capitale, ma partecipare con entusiasmo alla rinascita del marchio e dell’azienda.
E come è stato possibile rilanciare un marchio di acque in un mercato tanto complesso?
La risposta è una lezione di marketing.
Lurisia nasce come terme nel 1940 – spiega Invernizzi – l’acqua che c’è qui nasce perché fa bene alla salute. A partire da questo aspetto storico e “termale”, l’altra vera caratteristica identitaria è che avevamo solo 100 milioni di litri d’acqua, in un mercato da 14 miliardi di litri. La fortuna è stata che la nostra acqua è eccezionale dal punto di vista qualitativo.
Alessandro sorride mentre lo spiega, perché in un certo senso lo sviluppo e la crescita di Lurisia sono seguite di pari passo a una sua evoluzione personale.
Non avremmo mai potuto sviluppare strategie “a volume” – racconta – ma solo strategie “a valore”, proprio perché non abbiamo tantissima acqua. Non potevamo competere contro i grandi del Mass Market, con le politiche di sconto della GDO, e non potevamo neanche presentarci in un supermercato con un costo troppo basso e contemporaneamente stare in altri mercati premium.
E quindi?
Quindi abbiamo scelto, abbiamo deciso per il mercato premium, HORECA e per la distribuzione con Eataly. Una scelta che ha pagato il rischio.
Come stanno andando le cose? Dicono che il paese è in recessione tecnica.
Lurisia sta andando in controtendenza. Abbiamo dovuto togliere il piede dall’acceleratore qualche mese fa perché abbiamo saturato la nostra produzione e perché stiamo facendo un investimento importante. Raddoppiamo le linee sostituendo la vecchia linea di imbottigliamento e ne avremo complessivamente 3.
1 linea per l’acqua in bottiglia di vetro, 1 per le bottiglie di acqua in plastica e 1 per le bibite in vetro.
Quindi potrete produrre di più?
Investire sull’impianto produttivo ci consente di essere più efficienti, ma non produrremo di più. La quantità di acqua sarà sempre la stessa e riprenderemo a “spingere” tra due mesi, quando l’impianto sarà operativo al 100%, e nonostante ciò continuiamo a crescere.
Cosa vuol dire crescita per Alessandro Invernizzi e per Lurisia?
Crescita vuol dire qualità per noi, non quantità. Abbiamo fatto di necessità virtù e il nostro obiettivo è una crescita “a valore”.
Per noi non è importante vendere più bottiglie, ma venderle meglio.
Per questo lavoriamo con le bottiglie di vetro, perché è il materiale che garantisce la preservazione della qualità dell’acqua.
Perché non troveremo mai Lurisia al supermercato?
Nella GDO l’attività è molto stressata da promozioni e da attività push. Non potevamo vendere acqua nella GDO a un prezzo troppo basso perché non è il nostro tipo di mercato ideale.
Come si è sviluppata questa strategia?
Essendo “piccoli”, dal 2006 abbiamo iniziato a fare attività di differenziazione di marketing e di business, dalla bottiglia disegnata da Sottsass Associati al posizionamento strategico come “acqua dei ristoranti”.
A scuola insegnano che un imprenditore può lavorare su 3 fattori variabili nella propria impresa: capitale, struttura e capitale umano.
Abbiamo investito tanto nella valorizzazione delle persone, nel provare a fare le cose con una filosofia sperimentale, senza indagini di mercato ma con un lavorìo quotidiano di prova ed errore.
Vedo come funziona e miglioro fino a quando non arrivo a un prodotto sostenibile, a costo di togliere il prodotto dal mercato. Abbiamo lavorato sperimentando il fare, a differenza di imprese giganti che fanno gli studi di settore da 300mila euro.
Quindi abbiamo avuto successi e fallimenti.
Esempi?
Il succo di frutta, che è piaciuto ai critici ma non ai consumatori, forse perchè perché il mercato dei succhi di frutta è diverso.
Tecnicamente in i succhi di frutta sono 100% frutta e il nettare è acqua e zucchero. I nostri succhi erano eccezionali, ma il mercato del nettare è troppo forte e non siamo riusciti a competere.
Altro discorso quello della birra. La birra sta andando bene ma i numeri della birra non sono elevati, inoltre è un mercato in cui Lurisia non viene percepita come un produttore credibile (per lo meno non ancora), anche se la birra la realizza Teo Musso e quindi è un prodotto di qualità.
Quali sono i vostri piani per il prossimo futuro?
Quello che dobbiamo fare è quello che abbiamo fatto nel nord ovest italiano, la nostra area di riferimento, in tutta Italia.
Perlomeno fino all’Italia centrale, dove il mercato ha un gusto diverso nella fruizione di acque (acque vulcaniche).
Dobbiamo essere in grado di trasmettere il nostro valore in tutta Italia e poi naturalmente puntare sui mercati esteri. Adesso abbiamo il 15% sull’estero e vogliamo arrivare al 25%.
Come fare per vendere di più all’estero?
Crediamo che se non siamo forti dove ci troviamo, sul nostro territorio, non possiamo crescere fuori.
Il futuro di Lurisia?
Beh io adesso sono Presidente Onorario, la società l’anno scorso è cambiata con l’ingresso di un fondo, DeA (espressione di De Agostini), che è entrato al 33%. Così ci siamo io, Farinetti e Dea, ciascuno con il 33%. Il fondo si spende per l’investimento strutturale, arriverà un AD che seguirà da vicino la società.
Cosa succederà?
Io sono la quarta generazione di imbottigliatori di bibite, mio papà aveva interrotto questa tradizione e invece faceva il distributore di beverage. Fu lui però a innamorarsi di Lurisia, rilevando la società e i suoi debiti. Una società che io ho contribuito a far crescere.
Nel giro di 20 anni abbiamo triplicato fatturato e siamo diventati modello di innovazione. Nel 2008 praticamente eravamo solo noi ad aver individuato il mercato delle bibite di qualità e grazie al rapporto con Slow Food siamo riusciti a trasmettere questo valore al mercato e ai consumatori.
L’obiettivo duplicare/triplicare le bottiglie vendute, certo, ma in ogni caso rimaniamo sempre più piccoli rispetto a un mercato enorme. Aumentare la produzione ci rende più solidi, certo, ma siamo in un mercato in cui la nostra differenza dagli altri fa la differenza e vogliamo continuare in questa direzione.
Ci sono dei limiti a questa strategia?
Ce ne sono almeno 3. Il primo è l’acqua di per sé, perchè perché usiamo una risorsa di tutti e ci guadagnamo guadagniamo, il secondo inoltre è che facciamo plastica, che inquina. In ultimo facciamo ingrassare i bambini con le bevande.
Quali sono i rischi di questi limiti?
Il rischio sono Tasse sulla plastica, che le bibite non rappresentano un corretto stile di vita, che le persone possono semplicemente bere acqua dal rubinetto.
Come ci si può mettere al riparo da questi pericoli?
Il fatto è che essendo piccoli non possiamo fare lobby, vorremmo fare un’associazione con i principali produttori.
A che scopo?
Perché tutti noi produttori sappiamo esattamente cosa bisogna fare per migliorare il mercato e fare del bene ai consumatori e all’ambiente. Sono tematiche che vanno al di là della sana concorrenza tra produttori.
Insieme potremmo aiutare il legislatore a migliorare il mercato attraverso delle regole nuove.
Gianluca Orrù
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